[轉貼] 製造商實施JIT對上游供應商所造成之衝擊

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為了降低製造商的原物料/零組件積壓所帶來的固定成本壓力, 很多企業都會選擇想用JIT來降低企業內的庫存. 但回想豐田所設計的JIT, 其設計概念是從生產線開始, 要求在生產線的每一個站點, 在需要的時候才到前一個站點領取適當數量的需求物件, 生產組裝必要的物品. 以此觀念往前延伸, 就會出現製造單位在必要時間才取得必要的生產物資. 對於生產需求變化大的企業而言, 安全庫存是被用到濫之平穩生產的因應方式.

就因為安全庫存可以平穩生產變異所帶來的缺料風險, 所以, 建置固定成本的倉庫來存放安全庫存是[雖不滿意, 但可接受]的作法, 但隨著生產規模擴大, 因需求變異所帶來的風險促成更大量的庫存堆積成本, 所以, 企業開始對內部的各種庫存展開危機大作戰:

1.成品庫存:

成品庫存越多, 後果是必須承受跌價損失, 更進一步, 若產品生命週期過短, 這些堆積的成品庫存很有可能必須面臨報廢的命運, 這是一種變相的企業損失. 所以企業期望能以接單式(BTO)的生產模式來生產必要的產品. 但企業的生產資產必須要持續進行攤提, 我們常聽到[產能利用率], 就是在指生產線的產能可以有效被使用的比例, 但若生產線的產能無法拉高, 其這些生產資產的攤提就會出現問題.


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2.在製品/半成品:

這是一種處在生產線各製程的未完工產品, 在良率假設為100%的情況下, 代表的就是未來即將產出的完成品數量. 此外, 若製程進行不順, 就會在生產現場出現半成品堆積的窘況, 因為一般生產線左近的buffer區並不會太大, 半成品的堆積會導致生產線的動線不順. 而當初豐田提出的JIT就是要降低這種在生產過程中所發生的[多餘]且[不必要]的在製品.

看到這, 大概很多人就會想起, 在製品的堆積其實是非戰之罪, 一定是業務單位對規畫單位提出必要的生產數量, 生產單位才會據以進行生產, 也就是說, JIT在生產線即便執行地再好, 但若企業無法去化這些生產出的成品, 整體企業甚至是整個供應鏈上的庫存仍是會上升. 所以, 在製品執行JIT的整體績效與企業接單的穩定度成某種的正相關.


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3.原物料/零組件:

從生產線再往前推, 問題就來了, 生產線生產加工所需要的原物料/零組件該從哪裡來? 好問題, 傳統不就是弄個倉庫, 把需要的原物料/零組件庫存往裡面塞(安全庫存), 再過份一點的, 就弄個倉庫, 要求供應商把原物料/零組件庫存放到裡面, 等製造商有需要再去提取, 用後再付款(Consignment). 但這些都只能應付屬於變異性不高的產業. 一旦終端需求變異性過高, 則原先所備的原物料/零組件/半成品/成品庫存都可能會淪為削價求售或過期報廢的下場.

其實, 原物料/零組件的需求還是來自於企業的銷售訂單數量, 還是先假設生產的良率100%, 此時所投入的原物料/零組件在進行生產加工後, 百分之百會轉變成可銷售的成品, 反過來說, 銷售訂單的數量以及訂單確認點才是決定原物料/零組件的需求數量及需求時間. 為了降低需求不確定所帶來的物料屯積風險, 當然, 最好的方式還是在需要的時候再向供應商取貨(但不建議以Consignment的方式來降低製造商握有庫存的風險, 因為以Consignment的方式只是讓製造商的物料庫存下降, 但整體供應鏈上的庫存仍是存在, 再者, 以Consignment仍是要面對採購價格較高, 需有倉庫空間堆積, 倉管成本, ...等問題).


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本文不談豐田JIT的實施細節, 而是就使用JIT的觀念所引出的問題.

從上面所談看來, JIT是一種觀念, 而不是一種模式, 實際上該如何實施, 以及實施的對象都要企業就實際情況來考量. 我們現在以物料供應來作為例子:

1.先不管終端需求, 從生產線物料需求開始, 一旦確定未來一段時間需要物料, 生產線即會開出領料需求

2.相關資訊系統會就目前的庫存, 安全庫存策略, 已訂購在途數量, 以及生產需求量計算出一個淨物料需求值

3.通知供應商在指定時間內將此淨物料需求值送至企業指定地點

　

這幾個步驟是實施JIT的基本作法, 但問題是:

1.如果淨物料需求值數量過小, 往往會發生供應商送貨頻頻過高

2.送貨頻率過高, 代表製造商的碼頭會一直處於繁忙狀態, 製造商也需要投入大量的理貨成本在處理這些物料

3.物料運輸的成本大幅提高, 該由誰來吸收?

4.供應商為了滿足製造商少量高頻率的出貨需求, 需一直處於出貨備戰狀態, 此舉將大幅提高供應商的運作成本(人員, 出貨包裝成本, 運輸, ...等可能需24 x 365)

5.供應商若不想以庫存因應製造商的JIT需求, 則其生產計畫就會因製造商的需求不確定性導致其生產平穩度不足, 此舉將提高生產的成本

6.因製造商的需求數量不定, 所以包裝亦需視情況進行變更, 如此會讓包裝成本上揚, 同時也讓被包裝的物料處理風險之中(因為一般的包裝會有最適合的模式, 一旦單位包裝內的數量不定, 則外部即需採用不同的包裝, 而這些因應的包裝異動將會讓物料暴露於保護不周全的風險中)

7.若製造商完全以JIT供料的模式來進行生產, 則當物料的品質未達要求, 製造商又無安全庫存備用, 則生產線可能會陷入斷料停工的窘況

8.因JIT供料模式的實施, 為減低生產備料的前置作業時間, 物料送至製造商處, 往往不會經過檢驗, 或僅進行簡單的檢驗, 就送往生產線使用, 此將會造成製造商的生產品質不穩定. 而製造商對物料的完整檢驗, 可能會移往供應商處, 一般就是派員駐點在供應商處, 在供應商的各製程或出貨階段進行檢驗, 但往往雙方都忽略一個問題, 從供應商出貨至製造商收貨的這一段運輸路程, 往往會因環境的變化(例如: 溫/濕度), 運輸過程的交通問題等導致物料的品質出現問題

9.最後, 供應商為了消化這些JIT所帶來的負面效益, 必會反應在物料成本上, 結果是雙輸的局面

　
其實, 製造商往往是為了JIT而JIT, 忘了針對企業內部真正的問題以及各種運作的因子, 舉個例子: 豐田JIT的運作有一個要求: 生產平準化, 如果製造商的銷售需求變異高, 則生產平準就會有一定的難度, 反應出來的, 就是物料需求的變化曲線大. 所以, 當企業無法作到生產平準, 則使用JIT是否能帶來真正的效率就需要再思量. 當然, 企業還是得就所要解決的問題作出明確的定義, 而不是隨便看到JIT好像很好, 就要求全面實施, 如此, 可能會與現行內部的運作程序發生衝突, 更糟的是, 如果把JIT供料的需求加諸於供應商身上, 則結果可能是製造商原本的採購成本上揚, 所購得的物料品質下降, 最後還可能失去長期合作的供應夥伴.

轉自 http://tw.myblog.yahoo.com/unive ... &l=a&fid=16